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用这十个细节回顾小米七年

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2010年4月6日,雷军跟十来个人一起喝了碗小米粥,正式开始小米公司的创业。到今天,正好第七个年头,经历过爆炸性的增长,也经受着外界的批评、质疑,这其间还有着很多外人不晓的细节,恰巧今天界面林嘉文在《小米七年》中回顾了这些细节,虎嗅特意摘编出来:  最最开始小米一举杀入的是一个怎样的市场呢?  当时,国产手机是“中华酷联”(中兴、华为、酷派、联想)的天下。然而,“中华酷联”仍沉迷于庞大的运营商定制机市场,并不能真正代表国产智能手机的崛起。  一个重要的事实是,当年几乎没有一款国产手机敢超越1999元价格线雷池一步。  在大牌厂商激烈厮杀时,2010年4月正式创立的小米正在闷声成长。  2011年12月,小米手机第一轮开放购买,三个月后售出第100万台;2012年6月7日销量突破300万台。  这样的成绩还不足以引起大厂商的侧目,却成功验证了“先做ROM再做手机”的“小米模式”可行,同时也为小米手机带来第一批忠实“米粉”。  组建创始团队,雷军招兵买马  “最早组建小米初创团队时,雷军秉承的是精英主义。他曾说要创办一个“铁人三项公司”——把谷歌、摩托罗拉和微软最棒的人才集合在一起。  事实上在早期小米公司研发团队除了金山以外,一半以上员工都来自于这三家公司,而且公司平均年龄为32岁。这样的背景,这样的年纪,在哪个公司都是顶梁柱。”  没有明文规定的“996”工作制  “开始那两年MIUI团队每天基本上要工作到晚上十一二点,有时讨论一个问题讨论到十一点。”  后来小米被外界诟病的“996”工作制便诞生在那个时候。从早九点工作到晚九点,一周工作六天,这样高强度的安排从未被明文规定,而更像是心照不宣的“潜规则”。在“996”的加持下,MIUI开创了业界最快的发布节奏:每周五更新一个版本,让用户反馈的需求得到快速响应和修正。  为做手机,雷军业内拉大佬  当时雷军联系了好几个业界大佬,其中一位谈得很辛苦,但最终也没有过来,原因主要是不相信小米的互联网手机模式。他就是后来成为锤子科技CTO的钱晨。  2010年10月,周光平带着一票人过来了,高通的资料也拿到了,王立和同事们才开始正式研发小米手机。  为了第一代手机,雷军四处拜访供应商,工程师消失一年  开发第一部手机产品时,最大的困难在于所有的供应商都不知道小米这家公司,第一反应都是不支持,导致根本“没东西可以用”。最后还是靠雷军打破僵局,他挨家挨户地拜访供应商。2010年日本福岛发生6.2级地震后,他还去拜访了日本的供应商。当时往东京飞的飞机几乎是空的,除了雷军和几个小米同事。这感动了不少供应商。  做第一代手机产品时小米特别低调,没对外界透露任何风声,对不少朋友来说王立仿佛消失了一年。  起源1999元定价的“高性价比”优势  小米第一款手机定价为1999元,这样的定价让小米成功建立了第一个价格锚点,让不少国产厂商品牌对2000元红线望而却步,建立了初步的“高性价比”竞争优势。  小米的连环拳对国内手机市场产生了鲶鱼效应,开始倒逼其他国产手机厂商改变经营策略。  丢得太快的“第一”宝座  2015年的小米高开低走,年初高调宣称销量要冲击8000万台甚至1亿台,最终全年销量却只有7000万台,并没有达到预期目标。  随着华为手机销售量突破1亿台,2015年国内智能手机市场份额第一的位置也被华为抢走。  每年在别人嘴里死几次  王立在华为的师兄每年总是说,“小米不行,小米一定死,小米最多活到明年”。  从2010年、2011年周鸿祎黑小米开始,王立印象中小米被黑的次数简直太多了。在这样的环境下,他觉得整个团队已经变得非常有韧性,即使偶尔会着急,心态整体也保持得很稳定,公司也因此变得非常坚韧。  “他们总说手机一旦走下坡路就起不来,但华为能起来,小米一样可以。”  小米的重要里程碑,MIX  早于2013年,MIX这个项目进入构想,并于2014年正式立项开始研发。然而直到2016年年底发布,很多人甚至小米员工还是不知道这款机器的存在。  小米每年年底都会给米粉寄明信片表达谢意,每位员工都要写10张,一共超10万张。本文链接:

从周一晚上开始,王晓琪的微信“朋友圈”就处于关闭状态。对于自称“点赞狂魔”的她来说,这种情况相当罕见。  那天上午,她像往常一样早早起床,浇花、喂猫,在楼下花7块钱买了一个杂粮饼,然后打专车去位于上海外滩SOHO的办公室上班。因为上周工作中出了一个小差错,她还在盘算着怎么跟老板解释。  路况正常时,从王晓琪的家到办公室需要20分钟。在车上,她习惯性地打开朋友圈,拇指还没动几下,就看到了那封署名为Uber全球CEO的公开信截图。迅速扫完全文,再翻看公司微信群的聊天记录,她很快在脑中得出了一个结论:这次是来真的了。  王晓琪是优步中国800名员工中的一员,她认为自己身上那种射手座的冒险精神,特别适合这家快速崛起中的硅谷技术公司。在美国读书时,她就是Uber的忠实用户,毕业之后就加入了优步中国。  即便是在过去一年经历了“专车大战”的腥风血雨,面对长时间的加班和巨大的压力,王晓琪也没有过退缩。然而此时此刻,在一个阳光明媚的夏日早晨,她第一次感到了害怕。  接下来发生的事,已经在短时间内被媒体们大肆渲染过几轮了:作为Uber和滴滴换股交易的一部分,优步中国被整个卖给了滴滴;优步中国的员工从当天开始就无法登陆系统,本地文件也被删除,一些日常工作被暂停;到了周一晚间,优步中国员工的补偿方案以“奖金”的名义出炉,你可以留下来继续为滴滴打工,也可以拿至少6个月的薪水离开。  直到交易双方发布正式公告之前,优步中国的办公室里的情绪并没有明显的变化。“我们能得到的信息和外面的人一样多,都在看微信群,刷朋友圈,等最终的消息。”王晓琪告诉腾讯科技。  由于经历了一天的“心理建设期”,当双方CEO在当天下午先后通过公开信的形式宣布合作完成时,王晓琪心里并没有太多波澜。倒是从中午开始不停跳动的微信消息提醒,让她觉得有点烦。  因为工作原因,她在过去一年增加了超过1000名微信好友。这其中有同事、合作伙伴、公关公司、媒体,还有一些忘记改昵称,连她自己都不知道怎么加上的人。  这些平日里“沉默的大多数”,如同《行尸走肉》中的僵尸一样突然在王晓琪的微信中复活,通过一条条微信向她扑来。  “听说合并啦?”、“看到你们和滴滴的消息,真的吗?”、“聊一聊?”,这些消息大部分抱着八卦的目的,还有一小部分像我这样假装套近乎,实际上希望能够从她嘴里多得到一些独家信息的记者。  要是放在平日里,王晓琪会努力说服自己尽量回复每一条消息,不过这一次,她一条也不想回。“这些人只不过是想从我这里得到一点谈资罢了,或许连我的名字都不记得。”王晓琪说。  王晓琪的“朋友圈”也已经沦陷,至少有一半的人在讨论这次交易,不少人还会在转发或者评论时提醒她看。“一开始还会看各种信息,因为也想了解整个事情,但其实大家说得都差不多,很快就疲惫了。”王晓琪告诉腾讯科技。  她决定暂时关掉朋友圈,和好久没见的闺蜜去吃那家新开的西班牙餐厅。离开办公室之前,她拍了一张办公室的照片,特意把远处的黄浦江放了进去。  王晓琪所在的上海是优步落地中国的第一个城市,2014年2月正式宣布运营。谈婧是这里的第三号员工,从2014年初一直工作到2015年下半年。在交易发生之后,她的个人公众号“十一维客栈”开始连载她在优步中国的工作经历。  在第一篇《Uber中国创业史(一)初见,失眠》中,她回忆了2014年底在上海接受Uber亚洲城市拓展的人Tim面试的有趣经历。这个被她称为“我人生中最奇葩的面试”,包括半小时稀奇古怪的问题轰炸,两次乘车测试,以及需要在24小时内设计一套本土化的激励政策。  与谈婧一样,严涛也经历了类似的有趣面试,只不过他的形容词是“不想再来第二遍”。他也是优步中国的早期员工之一,因为已经离职,他同样要求我隐去他的真实身份信息,包括所在的城市和职位信息。  “因为在优步中国内部,特别时早期的员工都很熟,一起战斗过,感情很好,很容易就猜到是谁。”确认我不会使用任何他的身份信息后,他才答应跟我聊一聊。  他说在他去年离职的时候,已经看到了这种合并可能会在未来发生。“中国的互联网文化从来都是一家独大,优步和滴滴竞争只可能有两种结果。要么做得不行,被打趴下;要么占据了一定份额,迫使滴滴把你买下来。”严涛说。  在他看来,优步在中国的运营策略也在去年经历了一次大调整。  在2014年刚进入上海时,优步主推的品牌是Uber Black,定位中高端,尽量不打价格战,从品牌合作到市场推广都在体现自己的“逼格”,擅于通过灵活的市场营销方式(比如一键叫直升机,比如与佟大为合作的明星司机项目)博取白领和精英阶层的好感。  但是从2014年,尤其是2014年下半年优步中国成为独立公司运作开始,目标开始转向大众市场,先后推出更加便宜的人民优步和拼车服务。当滴滴也开始推出专车服务之后,“两家公司在业务上变得越来越像”。  “业务越来越像,烧的钱却越来越多。从老板到投资人都会受不了,合作只是时间问题。”严涛告诉腾讯科技。即便是在离职之后,严涛也与之前的不少同事保持了联系。合并消息确认之后,他感受到一种特别的情绪在蔓延。  一些优步的在职和离职同事开始在朋友圈里晒出各种聚会的照片,有人在缅怀过去,有人在叹息。“大家都觉得它是一个很酷的公司,现在一想到公司被卖掉,这家公司和美国总部没有任何瓜葛了,都挺想哭的。”严涛说。  交易宣布后的第二天晚上,仍然在优步中国上班的王晓琪在和腾讯科技聊了20分钟后,突然挂掉了电话。  后来她告诉腾讯科技,她收到了一条来自美国同事的问候,还邀请她这个冬天一起去旅行。  她哭了。  (应采访对象要求,文中王晓琪、严涛均为化名)本文链接:

很久很久以前,有个熊孩子来找我,想批发些愚人节的BigIdea。他在微信上问的第一个问题是:纳尼?我当时就有点丈二和尚摸不着头发。这个问题在我的脑海中快速的跑了800多圈儿,都没有找到停车位,因为一下子真想不到用电脑的痛点是什么。于是试探性的回了一句:电源?熊孩子说不对,除了硬件,你觉得用电脑的时候有什么痛点?除了硬件……什么是电脑的软件?widow’s 寡妇的操作系统?还是word我的ppt?好像没什么需要吃药的痛点啊。我说没有。熊孩子估计很生气,应该会觉得我这种大夫态度冷漠,一点都没有悬壶济世的慈悲心。我说你这个问题太大了,这么做消费者调研,800年也找不到答案。你先说你到底要干嘛,我看看你这个问题该怎么回答。熊孩子说我要给一个电脑医生的app想个创意,所以先要找到消费者食用电脑的痛点。我说那你得加限定条件,要不消费者没法想。熊孩子说我有条件啊,“除了硬件”。我呕了两公斤血,扶着沙发爬起来说,这不叫条件。我所谓的条件是:工作,学习,娱乐,还是更具体的,逛淘宝,看电影,打游戏,写ppt……然后就听见熊孩子摔手机的声音。你看,以上虽然是一个有部分虚构的事实,但基本上就是很多孩子做创意时的缩影:基本上好像大家都知道要找消费者痛点,但根本不知道怎么找。不给消费者任何的限制和引导,用一个海阔天空的问题来提问,是菜鸟们最经常做的事。你觉得白领在北京生活有什么痛点?你觉得共享单车有什么痛点?你怎么看中国奶粉?你怎么看国产手机?这些问题我们把它称之为“提问的哥斯拉”,是个怪兽,太太太TM巨大了,消费者看一眼就要晕死的节奏,还怎么能理智思考?所以提问的第一步,就是要做小,不要一上桌就想着憋一把清一色一条龙。从一个消费者的生活经验、消费场景切入,诱导他说出自己的个性化体验,然后从这些个性化体验入手,提炼出具有一定群体共性的问题,再做进一步求证,横向跟其他调研样本进行比对,交叉感染多次,说不准就能有想要的那个答案出现。这里面有一个奇葩的逻辑陷阱。你做调研往往是为了找到那种最具有普适性的消费痛点,但实际上最后你会悲哀的发现,找出来的思维痛点,不过就是个常识而已,已经被其他品牌用过800多回了,甘蔗都嚼成沫了,你拿着这个痛点做创意,大多数时候也都没什么用。所以很多时候,那些少数派报告,一些没有被过度开采的痛点,反而能成为你创意的救命稻草。调研的重点关注对象,是那些不一样的声音。先要尽量少吃“无提示情况下提及”那种药。然后就是分类。你看很多小区动不动就拉个横幅,小区是我家,环保靠大家!听着多么牛逼的高调的毫不利己专门利人的一个词,但我咋参与?不知道。但把环保具体到垃圾分类,塑料的给塑料,厨余的给厨余,凯撒披萨的给废纸,环保这项伟大事业,就向所有普通人敞开了大门。提问也是如此。作为一个30多岁的老男人,现在还没有女朋友,你觉得是因为1没房没车丈母娘只能叫阿姨2没时间谈,男人要以加班为午夜伴侣3已经有了男朋友……你看,当你自己先穷尽一些可能性,做成选项,消费者在参与答题的时候,就会觉得毫无压力。而分类的技巧,则是一种中学政治课本上讲过800遍的逻辑思考方式:先分内因还是外因。内因的话,是主观的(不想找,不喜欢女的)?还是客观的(长的丑,年纪大)?外因的话,是工作生活学习娱乐那些具体的场景?反正就像剥洋葱,一层一层剥开你的皮,挖出你的心。当你正儿八经去做一次调研的时候,消费者也许未必会说出真实的想法。而且这种下意识的自我保护,不一定就是美化自己的行为和动机,也有可能一部分人就是为了恶搞,故意表现出一个扭曲的状态。这个BUG并不能通过匿名这种方式就可以修复。所以,在调研的基础上,去看电商上同类产品的评价,是一个非常有必要、我甚至认为在某种程度上比调研还要靠谱的做法。当你看完几百条差评之后,你大概就能知道这个类型的产品,行业普遍的痛点是什么了。而且不管你商家自己宣称的核心卖点是什么,消费者最关心的那个产品卖点,会赤裸裸的在评论中体现出来。基于这些评论,再来制定你的访谈计划和内容,可能效果会好的多。很多人在评论创意好坏的时候,标准很感性,炫酷不炫酷,屌能不能炸天。这其实是不完整的。广告的创意都是为了治病骗人哦不是治病救人而存在的,它存在的合理性首先就是解决产品和品牌的问题。我们提问,就是希望我们找到的那个答案,有用。有用与否才是判断创意好坏的第一标准。而不是颜值。2004年的时候有一部特别好玩的科幻电影,《i,robit》,片子中的机器人发明家离奇死掉了,死前留下了一段影像线索给威尔史密斯,能解开死亡之谜——但前提是,你需要提出正确的问题,才能获得正确的答案。所以,学会正确的提问,是做个好创意的第一步。本文链接:

小早说:如果你想哭的话,我就帮你哭和声。  从网易离职后,吴俊鹏大病一场。  他曾是网易云音乐乐评列车操盘手,半个月前,网易云音乐乐评专列获得金投赏唯一全场大奖,这辆红色专列在今年3月席卷了整个互联网,并且成功刷新了中国地铁广告的类型。  然而吴俊鹏,却没有站在这个领奖台上。  他在2014年加入网易,三年后,他带着乐评列车登上了他职业生涯第一个高峰,在最闪亮的时刻,他选择递交了辞职信,没想到刚离开公司,他却大病一场。  “太拼了,太执着了。”他把病因归结为自己对工作的过分投入。  在一些外人看来,乐评专列无非是“乐评+地铁”的简单操作。但在吴俊鹏这里,却是经历过5个月的超长筹备,数十次的差点流产,面临各种不看好的压力,强生下来的孩子。  在乐评列车爆红后的一周,他曾在在凌晨三点的杭州发了一条朋友圈,“如果你想哭的话,我就帮你哭和声。”  他说,这一条状态不是说给别人听的,而是说给自己听的。  因为这一切,实在是太不容易了。  01 策划初心:我想拯救地铁的不开心  吴俊鹏一直是一个感性的人,在他对营销的认知里,“感性的人更适合做创意和策划,那些理性的人都谈洞察,而我只会瞎想。”  而乐评列车这个点子,则萌芽自三年前,他在北京时挤地铁时“矫情”的感性经历。  那时他还是怀揣着音乐理想的北漂,从宁夏只身一人来到北京闯荡,每天过着出租屋、地铁、公司三点一线的生活。  | 吴俊鹏后来在网易云音乐策划了一次排练室活动,致敬当年的音乐梦。  然而地铁从不是一个正向的能量场,吴俊鹏在这里感受到的只有拥挤、疲惫、麻木。不管是月薪5w还是月薪3k,北京地铁就是有能力,让你变得渺小得像蝼蚁。  后来他听到布衣乐队的《出发》,这简直唱出他的心声:  “每个人都面无表情,像僵尸一样,互相孤立。”这是吴俊鹏当时最大的感受,他曾经在地铁和人打架,被带到派出所交了500元罚款才被放出来。“为什么我们生活的够不容易了,还要在地铁里这么不开心?”  这段经历让吴俊鹏印象深刻,他暗暗地打算,“一定要做点什么拯救地铁的不开心”,乐评列车就此埋下了种子。  这颗种子,一开始就不是为了KPI,也不是为了所谓的转化、传播,而是为了“让打动自己的事情,打动更多的人。”  02 乐评列车,是我对安于现状的痛快反击  2014年6月6日,吴俊鹏只身来到杭州,加入了网易云音乐,因为这个日子太过吉利,以至于三年后的今天他仍然记忆犹新。  但生活哪有这么多的一帆风顺,进入网易这样的大公司之后,吴俊鹏几乎没有大放光彩的机会,一直在各种各样的小项目中积攒经验和资源。  | 吴俊鹏主导的网易云音乐X冈本跨界合作  他在这些项目中,学会了做营销如何以小搏大,用尽可能最少的成本,最大化的完成营销指标。  但是从西北走到北京,从北京又走到杭州,吴俊鹏这么折腾自己,显然不是为了做小项目而来。  | 吴俊鹏喜欢听David Bowie,也喜欢David Bowie总是打破陈规。  “市面上所有的营销几乎都长一个样,没创新没突破,这太无聊了。”他不想一直走前人的老路,安于现状,入职网易3年后,吴俊鹏想搞个有创意的大事情。  偶然间,他再次听到布衣的《出发》,3年前埋下的那颗种子开始发芽。他想到可以用音乐的力量改变地铁那个封闭的空间,给成日在地下麻木穿梭的人们带去不一样的冲击。  他停掉了所有的项目,只做这一件事,“如果这个项目做不成,我就打包走人。”他下了狠心,以此为最后一搏。  03 比创意还心累的,是争取资源和钱  定下方向之后,吴俊鹏并没有着急开始写方案,反而,他像产品经理一样做用户调研和场景分析。  “用户才是第一位的,只有搞清楚他们在地铁的情绪状态,才能知道,我们应该酝酿什么音乐场景。”  吴俊鹏甚至回了几趟北京,再次挤了挤地铁找当年北漂的感觉。他像着了魔怔一样,在地铁穿梭,“有些女生甚至以为我是搭讪的小流氓,神经病。”只要看到有听音乐的人,他就会上前问问对方用的什么播放器,听什么歌,问一堆关于音乐的问题。  在足够了解用户画像和投放场景后,吴俊鹏又把目光落回产品,重点关注网易云音乐的两个核心特点:歌单和乐评。  “互联网产品营销最大的一个问题是,很多产品它的特点没办法可视化。”但是网易云音乐的乐评生来就是内容,直接就可以被看见。于是,吴俊鹏开始锁定“乐评+地铁”的形式。  为了验证乐评的影响力,他先利用微博发乐评做了小范围测试。反馈回来的效果不错,他吃了一颗定心丸,这才拿着方案去找老板。  结果却遭遇老板一系列尖锐的问题,“没有成功先例”“如何保证转化”“传播量、下载量能达到多少”……吴俊鹏的热情被泼了一大盆冷水,而且不擅长做数据分析的他,甚至无法回答老板这些问题。  第一次“对战”,他失败了。  但是他并没有放弃,他下来反复地做了两件事:  1)不停地找过去的乐评及案例的数据分析  2)以前的关于音乐场景、地铁广告的经典案例及剖析。  这两件事既帮他整理了方案的思路,也让他有了底气面对老板的质疑,“不能光让老板说不行,要问老板为什么不行,然后解决了再去找他。”  吴俊鹏就这么来回折腾了两个星期,在他的“软磨硬泡”下,老板终于批下一笔预算,他的方案也大致成型。  “我也能理解他们,毕竟这笔钱拿去投定向广告更容易看到回报。对互联网产品来说,流量和转化太重要了。”  2017年3月18日,乐评专列上线前两天,在杭州地铁江陵站,吴俊鹏一个人带着广告公司贴海报,他蹲在地上休息时,一抬头就看到一句他们刚贴好的“你那么孤独,却说一个人真好”,这句话戳中了他的心,他说“我当时就觉得这件事一定能成。”  3月20日,乐评列车上线后刷爆了朋友圈,吴俊鹏的朋友发来消息调侃他说,“你把整个朋友圈搞得像来了大姨妈。”  乐评列车火了,仅上线四天,它就让网易云音乐APP登陆AppStore榜首,引发微博、微信、网络等平台相关报道超2万篇。  但对吴俊鹏来说,却充满了很多遗憾,“如果再有多一点的预算,就能多铺几个大广告牌,这样也能让用户拍照更好看”。预算仍然是他最大的痛。  看到列车全世界刷屏后,吴俊鹏终于如释重负,大出一口气。“我在高架开车回家,我回想到项目的整个过程,所有的细节,眼泪没忍住一直往下流。”  后来有人请他分享策划经验,他总结了九字原则,“能落地,少花钱,别流产”,九个字看似简单,只有经历过的人,才知道这代表了多少坚持。  半年过去了,乐评列车已经留在他的记忆里,就像他在31岁曾经写过的一句话一样,“有些事是自己做给自己的,不惜代价做给自己的。”  这和三十立不立无关,也和中年危机无关,对吴俊鹏来说,所有的拼命都是对自我价值实现的不停歇的追逐。本文链接:

1999年到2015年,15年来,阿里巴巴有幸成为中国最早的一批互联网公司,并进入到全球竞争的行列。  阿里巴巴是个没有生产环节的轻公司,企业最重要的资产是人(包括员工、访客、第三方供应商合作方),所有的配套都围绕人进行,实用,温暖,健康是最核心的诉求。   阿里的办公楼分为自有园区和租赁物业两种,2005年有了第一个园区。自有园区由不同的世界知名设计者操刀,滨江园区由澳洲国际知名建筑公司HASSELL设计,西溪园区的设计者是推崇“让建筑消失”的日本建筑大师隈研吾,以大量“孔”的设计,创造了一个建筑与自然紧密融合的工作空间。它们的外形和内部空间都大量运用多边形、曲线造型、白色和标志性的橘黄色,用柔软化解建筑的硬度,呈现出活力与创意,能激发灵感,让人愿意停留。  阿里正在高速成长期,共有超过30万平米的办公区,还有新办公区15万平米即将投入使用。自有物业对员工起到了一定的吸引力和凝聚力,对员工的工作热情和状态也是有影响的,很多员工以阿里为荣。  1.企业大到一定程度,就会呈现社会化特质  邮局、银行、餐厅、书店、健身中心、咖啡馆进驻办公区也就顺其自然。办公空间的角色因此变得多元化,最大程度的满足员工的不同需求。  自有物业的人均面积在15-20平米之间,租赁物业的人均办公空间10-12平米。这其中近一半属于公共面积,包括会议室休息室在内,而且这一类型的空间会越来越大,以满足频繁多样的交流。具体到每个人的工位,大小取决于工作内容的需要,比如阿里云团队做家庭应用为主,大量使用大屏电脑,有线电视、移动支架等工具会充足提供,因此工位尺寸更大。  2.开放式办公空间,体现去中心化管理模式  在阿里,业务线多,组织架构变化快,没有等级森严的概念,副总裁及以下管理者都没有独立办公室,各条线主管都和部门团队一起办公,沟通模式是无组织无边界。阿里的办公环境整体呈通透开放式,多种风格的半休闲空间彼此呼应,以随时随地满足互动要求。不同的部门,所在空间可充分自由地进行二次装修,每层楼都由所属部门团队自主进行软装。最大的利用空间是墙面和休闲区,风格更新率极高。  “拥抱变化,积极适应”,是阿里巴巴的文化关键词之一。阿里开会的特点是会议多,速度快,跨团队,会议类型包括商务谈判,客户接待,部门会议,员工培训等。会议室也因此而区分出不同功能、风格、大小,以满足不同会议场景。有为海外团队准备的中国风会议室,有浴缸上放一块透明玻璃板当会议桌的创意会议室,有不提供椅子的站立会议室,在大的空间里常常用到移动屏风。滨江园区有1.65万人,正式会议室320间,半开放、临时性会议室更多,以每天8小时为单位,平均每个会议室的使用率达90%。   1.自上而下的单向沟通到上下互动的多向沟通  2009年之前,阿里的业务以销售为主,推崇“使命必达”的强大的执行力,实行结果为导向的单向沟通。淘宝网做大之后,企业文化转移到互联网草根文化,越发重视创新和个性,强调对个体的尊重,开始了上下互动的沟通。  企业越来越像一个小社会,管理与沟通协调工作越来越需要智慧。阿里的招聘主要有三部分:应届毕业生、社招员工、关键岗位的行业精英与管理者。人少的时候员工之间借助频繁沟通有充分的情感连接,有信任,容易解决问题。当企业招聘规模越来越大,人员素质和自我意识都越来越高,与之伴随的是个性更加突出。规模必然导致管理与沟通成本增加,同时,沟通内容越来越需要准确和有说服力。单向沟通已经过时,现在必须全程互动沟通,甚至正式开始之前意向性的计划都需要先拿出来和员工互动。管理风格和方式也必须有改变和适应,管理者的知识与经验也都需要补充提升。  2.绝对管控为主转变为将管理权限放到具体执行层级  阿里巴巴的管理风格和公司所处阶段及业务模式有关。互联网的发展是加速度的,最初是全员集中一刀切式考核。随着全新业务如淘点点,来往,去啊等上线,考核日趋尊重业务之间的差异性,由团队领导决定业务考核的频率和要点,采取基于原则的顺其自然的管理。  3.网络化办公和移动办公提升效率  日常工作中,遇到重大事件时阿里会第一时间发全体邮件,每个员工都可以在公司内网发布帖子探讨问题。每年年会都会现场图文直播,专设环节收集内网的问题由代表向集团层面现场提问。这种形式能对降低组织扩大带来的沟通成本起到一定作用。  早在2005年,阿里巴巴就自主研发了内部沟通使用的PC端应用,随着应智能手机的普及,近五年又投入使用了内部手机端办公应用,真正做到移动办公、随时随地办公。员工可以用手机审批文件,手机上传请假单,查询快递,查找同事能够提供搭顺风车的机会。最新升级版应用还能够控制所在办公室的灯。  4.更重视员工关怀与情感连接  阿里的集体活动有两条主线,一是不同层次的集团重要纪念日,如阿里巴巴周年庆,双11等,此外阿里每年有自己的年夜饭和开门红包。二是小团队自发的,如员工入职五年庆,员工生日,围绕传统节日开展的活动,如分享腊八粥、粽子等等。每年有固定的outing基金由部门及个人自主安排使用。  阿里巴巴重视员工座椅的舒适度,统一采用美国品牌Haworth(海沃氏)。但前不久到海外交流考察后发现,硅谷的一些公司如linkedIn开始使用电动可升降办公桌,适应站、坐等不同姿态,也更适合不同身高体型的人员。这让阿里意识到,在员工关怀这件事上还有很多内容要做。  作为一个身处变化漩涡与前端的互联网企业,阿里谈的最多的是“生态”。人与环境是相互影响的,但只有在企业发展健康稳定,所处的大环境生态稳定的前提下,企业的办公环境才能起到吸引和保留员工的作用。美国的硅谷是相对成熟的园区,同行业员工薪酬水平相当。因此公司的位置、办公建筑与内部环境的设计会起到重要作用。而今,有能力为员工提供高水准办公条件的公司还是少数,未来,办公空间必然会成为薪酬之外的企业的竞争力,成为判断企业价值的重要标志之一,从标准化逐渐形成个性化,这是企业发展的必经阶段。本文链接:

用这十个细节回顾小米七年

2010年4月6日,雷军跟十来个人一起喝了碗小米粥,正式开始小米公司的创业。到今天,正好第七个年头,经历过爆炸性的增长,也经受着外界的批评、质疑,这其间还有着很多外人不晓的细节,恰巧今天界面林嘉文在《小米七年》中回顾了这些细节,虎嗅特意摘编出来:  最最开始小米一举杀入的是一个怎样的市场呢?  当时,国产手机是“中华酷联”(中兴、华为、酷派、联想)的天下。然而,“中华酷联”仍沉迷于庞大的运营商定制机市场,并不能真正代表国产智能手机的崛起。  一个重要的事实是,当年几乎没有一款国产手机敢超越1999元价格线雷池一步。  在大牌厂商激烈厮杀时,2010年4月正式创立的小米正在闷声成长。  2011年12月,小米手机第一轮开放购买,三个月后售出第100万台;2012年6月7日销量突破300万台。  这样的成绩还不足以引起大厂商的侧目,却成功验证了“先做ROM再做手机”的“小米模式”可行,同时也为小米手机带来第一批忠实“米粉”。  组建创始团队,雷军招兵买马  “最早组建小米初创团队时,雷军秉承的是精英主义。他曾说要创办一个“铁人三项公司”——把谷歌、摩托罗拉和微软最棒的人才集合在一起。  事实上在早期小米公司研发团队除了金山以外,一半以上员工都来自于这三家公司,而且公司平均年龄为32岁。这样的背景,这样的年纪,在哪个公司都是顶梁柱。”  没有明文规定的“996”工作制  “开始那两年MIUI团队每天基本上要工作到晚上十一二点,有时讨论一个问题讨论到十一点。”  后来小米被外界诟病的“996”工作制便诞生在那个时候。从早九点工作到晚九点,一周工作六天,这样高强度的安排从未被明文规定,而更像是心照不宣的“潜规则”。在“996”的加持下,MIUI开创了业界最快的发布节奏:每周五更新一个版本,让用户反馈的需求得到快速响应和修正。  为做手机,雷军业内拉大佬  当时雷军联系了好几个业界大佬,其中一位谈得很辛苦,但最终也没有过来,原因主要是不相信小米的互联网手机模式。他就是后来成为锤子科技CTO的钱晨。  2010年10月,周光平带着一票人过来了,高通的资料也拿到了,王立和同事们才开始正式研发小米手机。  为了第一代手机,雷军四处拜访供应商,工程师消失一年  开发第一部手机产品时,最大的困难在于所有的供应商都不知道小米这家公司,第一反应都是不支持,导致根本“没东西可以用”。最后还是靠雷军打破僵局,他挨家挨户地拜访供应商。2010年日本福岛发生6.2级地震后,他还去拜访了日本的供应商。当时往东京飞的飞机几乎是空的,除了雷军和几个小米同事。这感动了不少供应商。  做第一代手机产品时小米特别低调,没对外界透露任何风声,对不少朋友来说王立仿佛消失了一年。  起源1999元定价的“高性价比”优势  小米第一款手机定价为1999元,这样的定价让小米成功建立了第一个价格锚点,让不少国产厂商品牌对2000元红线望而却步,建立了初步的“高性价比”竞争优势。  小米的连环拳对国内手机市场产生了鲶鱼效应,开始倒逼其他国产手机厂商改变经营策略。  丢得太快的“第一”宝座  2015年的小米高开低走,年初高调宣称销量要冲击8000万台甚至1亿台,最终全年销量却只有7000万台,并没有达到预期目标。  随着华为手机销售量突破1亿台,2015年国内智能手机市场份额第一的位置也被华为抢走。  每年在别人嘴里死几次  王立在华为的师兄每年总是说,“小米不行,小米一定死,小米最多活到明年”。  从2010年、2011年周鸿祎黑小米开始,王立印象中小米被黑的次数简直太多了。在这样的环境下,他觉得整个团队已经变得非常有韧性,即使偶尔会着急,心态整体也保持得很稳定,公司也因此变得非常坚韧。  “他们总说手机一旦走下坡路就起不来,但华为能起来,小米一样可以。”  小米的重要里程碑,MIX  早于2013年,MIX这个项目进入构想,并于2014年正式立项开始研发。然而直到2016年年底发布,很多人甚至小米员工还是不知道这款机器的存在。  小米每年年底都会给米粉寄明信片表达谢意,每位员工都要写10张,一共超10万张。本文链接:

从周一晚上开始,王晓琪的微信“朋友圈”就处于关闭状态。对于自称“点赞狂魔”的她来说,这种情况相当罕见。  那天上午,她像往常一样早早起床,浇花、喂猫,在楼下花7块钱买了一个杂粮饼,然后打专车去位于上海外滩SOHO的办公室上班。因为上周工作中出了一个小差错,她还在盘算着怎么跟老板解释。  路况正常时,从王晓琪的家到办公室需要20分钟。在车上,她习惯性地打开朋友圈,拇指还没动几下,就看到了那封署名为Uber全球CEO的公开信截图。迅速扫完全文,再翻看公司微信群的聊天记录,她很快在脑中得出了一个结论:这次是来真的了。  王晓琪是优步中国800名员工中的一员,她认为自己身上那种射手座的冒险精神,特别适合这家快速崛起中的硅谷技术公司。在美国读书时,她就是Uber的忠实用户,毕业之后就加入了优步中国。  即便是在过去一年经历了“专车大战”的腥风血雨,面对长时间的加班和巨大的压力,王晓琪也没有过退缩。然而此时此刻,在一个阳光明媚的夏日早晨,她第一次感到了害怕。  接下来发生的事,已经在短时间内被媒体们大肆渲染过几轮了:作为Uber和滴滴换股交易的一部分,优步中国被整个卖给了滴滴;优步中国的员工从当天开始就无法登陆系统,本地文件也被删除,一些日常工作被暂停;到了周一晚间,优步中国员工的补偿方案以“奖金”的名义出炉,你可以留下来继续为滴滴打工,也可以拿至少6个月的薪水离开。  直到交易双方发布正式公告之前,优步中国的办公室里的情绪并没有明显的变化。“我们能得到的信息和外面的人一样多,都在看微信群,刷朋友圈,等最终的消息。”王晓琪告诉腾讯科技。  由于经历了一天的“心理建设期”,当双方CEO在当天下午先后通过公开信的形式宣布合作完成时,王晓琪心里并没有太多波澜。倒是从中午开始不停跳动的微信消息提醒,让她觉得有点烦。  因为工作原因,她在过去一年增加了超过1000名微信好友。这其中有同事、合作伙伴、公关公司、媒体,还有一些忘记改昵称,连她自己都不知道怎么加上的人。  这些平日里“沉默的大多数”,如同《行尸走肉》中的僵尸一样突然在王晓琪的微信中复活,通过一条条微信向她扑来。  “听说合并啦?”、“看到你们和滴滴的消息,真的吗?”、“聊一聊?”,这些消息大部分抱着八卦的目的,还有一小部分像我这样假装套近乎,实际上希望能够从她嘴里多得到一些独家信息的记者。  要是放在平日里,王晓琪会努力说服自己尽量回复每一条消息,不过这一次,她一条也不想回。“这些人只不过是想从我这里得到一点谈资罢了,或许连我的名字都不记得。”王晓琪说。  王晓琪的“朋友圈”也已经沦陷,至少有一半的人在讨论这次交易,不少人还会在转发或者评论时提醒她看。“一开始还会看各种信息,因为也想了解整个事情,但其实大家说得都差不多,很快就疲惫了。”王晓琪告诉腾讯科技。  她决定暂时关掉朋友圈,和好久没见的闺蜜去吃那家新开的西班牙餐厅。离开办公室之前,她拍了一张办公室的照片,特意把远处的黄浦江放了进去。  王晓琪所在的上海是优步落地中国的第一个城市,2014年2月正式宣布运营。谈婧是这里的第三号员工,从2014年初一直工作到2015年下半年。在交易发生之后,她的个人公众号“十一维客栈”开始连载她在优步中国的工作经历。  在第一篇《Uber中国创业史(一)初见,失眠》中,她回忆了2014年底在上海接受Uber亚洲城市拓展的人Tim面试的有趣经历。这个被她称为“我人生中最奇葩的面试”,包括半小时稀奇古怪的问题轰炸,两次乘车测试,以及需要在24小时内设计一套本土化的激励政策。  与谈婧一样,严涛也经历了类似的有趣面试,只不过他的形容词是“不想再来第二遍”。他也是优步中国的早期员工之一,因为已经离职,他同样要求我隐去他的真实身份信息,包括所在的城市和职位信息。  “因为在优步中国内部,特别时早期的员工都很熟,一起战斗过,感情很好,很容易就猜到是谁。”确认我不会使用任何他的身份信息后,他才答应跟我聊一聊。  他说在他去年离职的时候,已经看到了这种合并可能会在未来发生。“中国的互联网文化从来都是一家独大,优步和滴滴竞争只可能有两种结果。要么做得不行,被打趴下;要么占据了一定份额,迫使滴滴把你买下来。”严涛说。  在他看来,优步在中国的运营策略也在去年经历了一次大调整。  在2014年刚进入上海时,优步主推的品牌是Uber Black,定位中高端,尽量不打价格战,从品牌合作到市场推广都在体现自己的“逼格”,擅于通过灵活的市场营销方式(比如一键叫直升机,比如与佟大为合作的明星司机项目)博取白领和精英阶层的好感。  但是从2014年,尤其是2014年下半年优步中国成为独立公司运作开始,目标开始转向大众市场,先后推出更加便宜的人民优步和拼车服务。当滴滴也开始推出专车服务之后,“两家公司在业务上变得越来越像”。  “业务越来越像,烧的钱却越来越多。从老板到投资人都会受不了,合作只是时间问题。”严涛告诉腾讯科技。即便是在离职之后,严涛也与之前的不少同事保持了联系。合并消息确认之后,他感受到一种特别的情绪在蔓延。  一些优步的在职和离职同事开始在朋友圈里晒出各种聚会的照片,有人在缅怀过去,有人在叹息。“大家都觉得它是一个很酷的公司,现在一想到公司被卖掉,这家公司和美国总部没有任何瓜葛了,都挺想哭的。”严涛说。  交易宣布后的第二天晚上,仍然在优步中国上班的王晓琪在和腾讯科技聊了20分钟后,突然挂掉了电话。  后来她告诉腾讯科技,她收到了一条来自美国同事的问候,还邀请她这个冬天一起去旅行。  她哭了。  (应采访对象要求,文中王晓琪、严涛均为化名)本文链接:

很久很久以前,有个熊孩子来找我,想批发些愚人节的BigIdea。他在微信上问的第一个问题是:纳尼?我当时就有点丈二和尚摸不着头发。这个问题在我的脑海中快速的跑了800多圈儿,都没有找到停车位,因为一下子真想不到用电脑的痛点是什么。于是试探性的回了一句:电源?熊孩子说不对,除了硬件,你觉得用电脑的时候有什么痛点?除了硬件……什么是电脑的软件?widow’s 寡妇的操作系统?还是word我的ppt?好像没什么需要吃药的痛点啊。我说没有。熊孩子估计很生气,应该会觉得我这种大夫态度冷漠,一点都没有悬壶济世的慈悲心。我说你这个问题太大了,这么做消费者调研,800年也找不到答案。你先说你到底要干嘛,我看看你这个问题该怎么回答。熊孩子说我要给一个电脑医生的app想个创意,所以先要找到消费者食用电脑的痛点。我说那你得加限定条件,要不消费者没法想。熊孩子说我有条件啊,“除了硬件”。我呕了两公斤血,扶着沙发爬起来说,这不叫条件。我所谓的条件是:工作,学习,娱乐,还是更具体的,逛淘宝,看电影,打游戏,写ppt……然后就听见熊孩子摔手机的声音。你看,以上虽然是一个有部分虚构的事实,但基本上就是很多孩子做创意时的缩影:基本上好像大家都知道要找消费者痛点,但根本不知道怎么找。不给消费者任何的限制和引导,用一个海阔天空的问题来提问,是菜鸟们最经常做的事。你觉得白领在北京生活有什么痛点?你觉得共享单车有什么痛点?你怎么看中国奶粉?你怎么看国产手机?这些问题我们把它称之为“提问的哥斯拉”,是个怪兽,太太太TM巨大了,消费者看一眼就要晕死的节奏,还怎么能理智思考?所以提问的第一步,就是要做小,不要一上桌就想着憋一把清一色一条龙。从一个消费者的生活经验、消费场景切入,诱导他说出自己的个性化体验,然后从这些个性化体验入手,提炼出具有一定群体共性的问题,再做进一步求证,横向跟其他调研样本进行比对,交叉感染多次,说不准就能有想要的那个答案出现。这里面有一个奇葩的逻辑陷阱。你做调研往往是为了找到那种最具有普适性的消费痛点,但实际上最后你会悲哀的发现,找出来的思维痛点,不过就是个常识而已,已经被其他品牌用过800多回了,甘蔗都嚼成沫了,你拿着这个痛点做创意,大多数时候也都没什么用。所以很多时候,那些少数派报告,一些没有被过度开采的痛点,反而能成为你创意的救命稻草。调研的重点关注对象,是那些不一样的声音。先要尽量少吃“无提示情况下提及”那种药。然后就是分类。你看很多小区动不动就拉个横幅,小区是我家,环保靠大家!听着多么牛逼的高调的毫不利己专门利人的一个词,但我咋参与?不知道。但把环保具体到垃圾分类,塑料的给塑料,厨余的给厨余,凯撒披萨的给废纸,环保这项伟大事业,就向所有普通人敞开了大门。提问也是如此。作为一个30多岁的老男人,现在还没有女朋友,你觉得是因为1没房没车丈母娘只能叫阿姨2没时间谈,男人要以加班为午夜伴侣3已经有了男朋友……你看,当你自己先穷尽一些可能性,做成选项,消费者在参与答题的时候,就会觉得毫无压力。而分类的技巧,则是一种中学政治课本上讲过800遍的逻辑思考方式:先分内因还是外因。内因的话,是主观的(不想找,不喜欢女的)?还是客观的(长的丑,年纪大)?外因的话,是工作生活学习娱乐那些具体的场景?反正就像剥洋葱,一层一层剥开你的皮,挖出你的心。当你正儿八经去做一次调研的时候,消费者也许未必会说出真实的想法。而且这种下意识的自我保护,不一定就是美化自己的行为和动机,也有可能一部分人就是为了恶搞,故意表现出一个扭曲的状态。这个BUG并不能通过匿名这种方式就可以修复。所以,在调研的基础上,去看电商上同类产品的评价,是一个非常有必要、我甚至认为在某种程度上比调研还要靠谱的做法。当你看完几百条差评之后,你大概就能知道这个类型的产品,行业普遍的痛点是什么了。而且不管你商家自己宣称的核心卖点是什么,消费者最关心的那个产品卖点,会赤裸裸的在评论中体现出来。基于这些评论,再来制定你的访谈计划和内容,可能效果会好的多。很多人在评论创意好坏的时候,标准很感性,炫酷不炫酷,屌能不能炸天。这其实是不完整的。广告的创意都是为了治病骗人哦不是治病救人而存在的,它存在的合理性首先就是解决产品和品牌的问题。我们提问,就是希望我们找到的那个答案,有用。有用与否才是判断创意好坏的第一标准。而不是颜值。2004年的时候有一部特别好玩的科幻电影,《i,robit》,片子中的机器人发明家离奇死掉了,死前留下了一段影像线索给威尔史密斯,能解开死亡之谜——但前提是,你需要提出正确的问题,才能获得正确的答案。所以,学会正确的提问,是做个好创意的第一步。本文链接:

小早说:如果你想哭的话,我就帮你哭和声。  从网易离职后,吴俊鹏大病一场。  他曾是网易云音乐乐评列车操盘手,半个月前,网易云音乐乐评专列获得金投赏唯一全场大奖,这辆红色专列在今年3月席卷了整个互联网,并且成功刷新了中国地铁广告的类型。  然而吴俊鹏,却没有站在这个领奖台上。  他在2014年加入网易,三年后,他带着乐评列车登上了他职业生涯第一个高峰,在最闪亮的时刻,他选择递交了辞职信,没想到刚离开公司,他却大病一场。  “太拼了,太执着了。”他把病因归结为自己对工作的过分投入。  在一些外人看来,乐评专列无非是“乐评+地铁”的简单操作。但在吴俊鹏这里,却是经历过5个月的超长筹备,数十次的差点流产,面临各种不看好的压力,强生下来的孩子。  在乐评列车爆红后的一周,他曾在在凌晨三点的杭州发了一条朋友圈,“如果你想哭的话,我就帮你哭和声。”  他说,这一条状态不是说给别人听的,而是说给自己听的。  因为这一切,实在是太不容易了。  01 策划初心:我想拯救地铁的不开心  吴俊鹏一直是一个感性的人,在他对营销的认知里,“感性的人更适合做创意和策划,那些理性的人都谈洞察,而我只会瞎想。”  而乐评列车这个点子,则萌芽自三年前,他在北京时挤地铁时“矫情”的感性经历。  那时他还是怀揣着音乐理想的北漂,从宁夏只身一人来到北京闯荡,每天过着出租屋、地铁、公司三点一线的生活。  | 吴俊鹏后来在网易云音乐策划了一次排练室活动,致敬当年的音乐梦。  然而地铁从不是一个正向的能量场,吴俊鹏在这里感受到的只有拥挤、疲惫、麻木。不管是月薪5w还是月薪3k,北京地铁就是有能力,让你变得渺小得像蝼蚁。  后来他听到布衣乐队的《出发》,这简直唱出他的心声:  “每个人都面无表情,像僵尸一样,互相孤立。”这是吴俊鹏当时最大的感受,他曾经在地铁和人打架,被带到派出所交了500元罚款才被放出来。“为什么我们生活的够不容易了,还要在地铁里这么不开心?”  这段经历让吴俊鹏印象深刻,他暗暗地打算,“一定要做点什么拯救地铁的不开心”,乐评列车就此埋下了种子。  这颗种子,一开始就不是为了KPI,也不是为了所谓的转化、传播,而是为了“让打动自己的事情,打动更多的人。”  02 乐评列车,是我对安于现状的痛快反击  2014年6月6日,吴俊鹏只身来到杭州,加入了网易云音乐,因为这个日子太过吉利,以至于三年后的今天他仍然记忆犹新。  但生活哪有这么多的一帆风顺,进入网易这样的大公司之后,吴俊鹏几乎没有大放光彩的机会,一直在各种各样的小项目中积攒经验和资源。  | 吴俊鹏主导的网易云音乐X冈本跨界合作  他在这些项目中,学会了做营销如何以小搏大,用尽可能最少的成本,最大化的完成营销指标。  但是从西北走到北京,从北京又走到杭州,吴俊鹏这么折腾自己,显然不是为了做小项目而来。  | 吴俊鹏喜欢听David Bowie,也喜欢David Bowie总是打破陈规。  “市面上所有的营销几乎都长一个样,没创新没突破,这太无聊了。”他不想一直走前人的老路,安于现状,入职网易3年后,吴俊鹏想搞个有创意的大事情。  偶然间,他再次听到布衣的《出发》,3年前埋下的那颗种子开始发芽。他想到可以用音乐的力量改变地铁那个封闭的空间,给成日在地下麻木穿梭的人们带去不一样的冲击。  他停掉了所有的项目,只做这一件事,“如果这个项目做不成,我就打包走人。”他下了狠心,以此为最后一搏。  03 比创意还心累的,是争取资源和钱  定下方向之后,吴俊鹏并没有着急开始写方案,反而,他像产品经理一样做用户调研和场景分析。  “用户才是第一位的,只有搞清楚他们在地铁的情绪状态,才能知道,我们应该酝酿什么音乐场景。”  吴俊鹏甚至回了几趟北京,再次挤了挤地铁找当年北漂的感觉。他像着了魔怔一样,在地铁穿梭,“有些女生甚至以为我是搭讪的小流氓,神经病。”只要看到有听音乐的人,他就会上前问问对方用的什么播放器,听什么歌,问一堆关于音乐的问题。  在足够了解用户画像和投放场景后,吴俊鹏又把目光落回产品,重点关注网易云音乐的两个核心特点:歌单和乐评。  “互联网产品营销最大的一个问题是,很多产品它的特点没办法可视化。”但是网易云音乐的乐评生来就是内容,直接就可以被看见。于是,吴俊鹏开始锁定“乐评+地铁”的形式。  为了验证乐评的影响力,他先利用微博发乐评做了小范围测试。反馈回来的效果不错,他吃了一颗定心丸,这才拿着方案去找老板。  结果却遭遇老板一系列尖锐的问题,“没有成功先例”“如何保证转化”“传播量、下载量能达到多少”……吴俊鹏的热情被泼了一大盆冷水,而且不擅长做数据分析的他,甚至无法回答老板这些问题。  第一次“对战”,他失败了。  但是他并没有放弃,他下来反复地做了两件事:  1)不停地找过去的乐评及案例的数据分析  2)以前的关于音乐场景、地铁广告的经典案例及剖析。  这两件事既帮他整理了方案的思路,也让他有了底气面对老板的质疑,“不能光让老板说不行,要问老板为什么不行,然后解决了再去找他。”  吴俊鹏就这么来回折腾了两个星期,在他的“软磨硬泡”下,老板终于批下一笔预算,他的方案也大致成型。  “我也能理解他们,毕竟这笔钱拿去投定向广告更容易看到回报。对互联网产品来说,流量和转化太重要了。”  2017年3月18日,乐评专列上线前两天,在杭州地铁江陵站,吴俊鹏一个人带着广告公司贴海报,他蹲在地上休息时,一抬头就看到一句他们刚贴好的“你那么孤独,却说一个人真好”,这句话戳中了他的心,他说“我当时就觉得这件事一定能成。”  3月20日,乐评列车上线后刷爆了朋友圈,吴俊鹏的朋友发来消息调侃他说,“你把整个朋友圈搞得像来了大姨妈。”  乐评列车火了,仅上线四天,它就让网易云音乐APP登陆AppStore榜首,引发微博、微信、网络等平台相关报道超2万篇。  但对吴俊鹏来说,却充满了很多遗憾,“如果再有多一点的预算,就能多铺几个大广告牌,这样也能让用户拍照更好看”。预算仍然是他最大的痛。  看到列车全世界刷屏后,吴俊鹏终于如释重负,大出一口气。“我在高架开车回家,我回想到项目的整个过程,所有的细节,眼泪没忍住一直往下流。”  后来有人请他分享策划经验,他总结了九字原则,“能落地,少花钱,别流产”,九个字看似简单,只有经历过的人,才知道这代表了多少坚持。  半年过去了,乐评列车已经留在他的记忆里,就像他在31岁曾经写过的一句话一样,“有些事是自己做给自己的,不惜代价做给自己的。”  这和三十立不立无关,也和中年危机无关,对吴俊鹏来说,所有的拼命都是对自我价值实现的不停歇的追逐。本文链接:

1999年到2015年,15年来,阿里巴巴有幸成为中国最早的一批互联网公司,并进入到全球竞争的行列。  阿里巴巴是个没有生产环节的轻公司,企业最重要的资产是人(包括员工、访客、第三方供应商合作方),所有的配套都围绕人进行,实用,温暖,健康是最核心的诉求。   阿里的办公楼分为自有园区和租赁物业两种,2005年有了第一个园区。自有园区由不同的世界知名设计者操刀,滨江园区由澳洲国际知名建筑公司HASSELL设计,西溪园区的设计者是推崇“让建筑消失”的日本建筑大师隈研吾,以大量“孔”的设计,创造了一个建筑与自然紧密融合的工作空间。它们的外形和内部空间都大量运用多边形、曲线造型、白色和标志性的橘黄色,用柔软化解建筑的硬度,呈现出活力与创意,能激发灵感,让人愿意停留。  阿里正在高速成长期,共有超过30万平米的办公区,还有新办公区15万平米即将投入使用。自有物业对员工起到了一定的吸引力和凝聚力,对员工的工作热情和状态也是有影响的,很多员工以阿里为荣。  1.企业大到一定程度,就会呈现社会化特质  邮局、银行、餐厅、书店、健身中心、咖啡馆进驻办公区也就顺其自然。办公空间的角色因此变得多元化,最大程度的满足员工的不同需求。  自有物业的人均面积在15-20平米之间,租赁物业的人均办公空间10-12平米。这其中近一半属于公共面积,包括会议室休息室在内,而且这一类型的空间会越来越大,以满足频繁多样的交流。具体到每个人的工位,大小取决于工作内容的需要,比如阿里云团队做家庭应用为主,大量使用大屏电脑,有线电视、移动支架等工具会充足提供,因此工位尺寸更大。  2.开放式办公空间,体现去中心化管理模式  在阿里,业务线多,组织架构变化快,没有等级森严的概念,副总裁及以下管理者都没有独立办公室,各条线主管都和部门团队一起办公,沟通模式是无组织无边界。阿里的办公环境整体呈通透开放式,多种风格的半休闲空间彼此呼应,以随时随地满足互动要求。不同的部门,所在空间可充分自由地进行二次装修,每层楼都由所属部门团队自主进行软装。最大的利用空间是墙面和休闲区,风格更新率极高。  “拥抱变化,积极适应”,是阿里巴巴的文化关键词之一。阿里开会的特点是会议多,速度快,跨团队,会议类型包括商务谈判,客户接待,部门会议,员工培训等。会议室也因此而区分出不同功能、风格、大小,以满足不同会议场景。有为海外团队准备的中国风会议室,有浴缸上放一块透明玻璃板当会议桌的创意会议室,有不提供椅子的站立会议室,在大的空间里常常用到移动屏风。滨江园区有1.65万人,正式会议室320间,半开放、临时性会议室更多,以每天8小时为单位,平均每个会议室的使用率达90%。   1.自上而下的单向沟通到上下互动的多向沟通  2009年之前,阿里的业务以销售为主,推崇“使命必达”的强大的执行力,实行结果为导向的单向沟通。淘宝网做大之后,企业文化转移到互联网草根文化,越发重视创新和个性,强调对个体的尊重,开始了上下互动的沟通。  企业越来越像一个小社会,管理与沟通协调工作越来越需要智慧。阿里的招聘主要有三部分:应届毕业生、社招员工、关键岗位的行业精英与管理者。人少的时候员工之间借助频繁沟通有充分的情感连接,有信任,容易解决问题。当企业招聘规模越来越大,人员素质和自我意识都越来越高,与之伴随的是个性更加突出。规模必然导致管理与沟通成本增加,同时,沟通内容越来越需要准确和有说服力。单向沟通已经过时,现在必须全程互动沟通,甚至正式开始之前意向性的计划都需要先拿出来和员工互动。管理风格和方式也必须有改变和适应,管理者的知识与经验也都需要补充提升。  2.绝对管控为主转变为将管理权限放到具体执行层级  阿里巴巴的管理风格和公司所处阶段及业务模式有关。互联网的发展是加速度的,最初是全员集中一刀切式考核。随着全新业务如淘点点,来往,去啊等上线,考核日趋尊重业务之间的差异性,由团队领导决定业务考核的频率和要点,采取基于原则的顺其自然的管理。  3.网络化办公和移动办公提升效率  日常工作中,遇到重大事件时阿里会第一时间发全体邮件,每个员工都可以在公司内网发布帖子探讨问题。每年年会都会现场图文直播,专设环节收集内网的问题由代表向集团层面现场提问。这种形式能对降低组织扩大带来的沟通成本起到一定作用。  早在2005年,阿里巴巴就自主研发了内部沟通使用的PC端应用,随着应智能手机的普及,近五年又投入使用了内部手机端办公应用,真正做到移动办公、随时随地办公。员工可以用手机审批文件,手机上传请假单,查询快递,查找同事能够提供搭顺风车的机会。最新升级版应用还能够控制所在办公室的灯。  4.更重视员工关怀与情感连接  阿里的集体活动有两条主线,一是不同层次的集团重要纪念日,如阿里巴巴周年庆,双11等,此外阿里每年有自己的年夜饭和开门红包。二是小团队自发的,如员工入职五年庆,员工生日,围绕传统节日开展的活动,如分享腊八粥、粽子等等。每年有固定的outing基金由部门及个人自主安排使用。  阿里巴巴重视员工座椅的舒适度,统一采用美国品牌Haworth(海沃氏)。但前不久到海外交流考察后发现,硅谷的一些公司如linkedIn开始使用电动可升降办公桌,适应站、坐等不同姿态,也更适合不同身高体型的人员。这让阿里意识到,在员工关怀这件事上还有很多内容要做。  作为一个身处变化漩涡与前端的互联网企业,阿里谈的最多的是“生态”。人与环境是相互影响的,但只有在企业发展健康稳定,所处的大环境生态稳定的前提下,企业的办公环境才能起到吸引和保留员工的作用。美国的硅谷是相对成熟的园区,同行业员工薪酬水平相当。因此公司的位置、办公建筑与内部环境的设计会起到重要作用。而今,有能力为员工提供高水准办公条件的公司还是少数,未来,办公空间必然会成为薪酬之外的企业的竞争力,成为判断企业价值的重要标志之一,从标准化逐渐形成个性化,这是企业发展的必经阶段。本文链接:

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时间:2016-11-14 11:24:04